Doanh nghiệp cần có định hướng chiến lược cho S&OP

Nếu như trước kia, phần đông doanh nghiệp đều coi lập kế hoạch phối hợp sản xuất - bán hàng (S&OP) như là một quy trình quản lý cấp trung có vai trò cân bằng các thông số cung - cầu, thì ngày nay S&OP đã trở thành một quy trình quản lý tổng thể cho doanh nghiệp, và là một phương tiện cho phép điều phối hoạt động và kế hoạch kinh doanh liên phòng ban, với một hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả thống nhất.

Ảnh minh họa.Ảnh minh họa.
Theo ông Julien Brun, Tổng Giám đốc, CEL Consulting, khi triển khai S&OP, Ban Giám đốc cần đảm bảo chiến lược tổng thể của doanh nghiệp được xác định và truyền đạt rõ ràng. Ngoài ra cách thức triển khai cũng cần được truyền đạt thông suốt mọi chi tiết. Đương nhiên là cần có cách trình bày tầm nhìn và chiến lược một cách súc tích, rõ ràng, nhưng cũng không thể chỉ là lời nói hoa mỹ được mà cần có thực chất".
 
Trước đây phần đông doanh nghiệp đều coi S&OP như là một quy trình quản lý cấp trung có vai trò cân bằng các thông số cung - cầu, các nhà quản trị doanh nghiệp không coi S&OP như là phương tiện để đạt được các kết quả mong đợi theo như trong chiến lược kinh doanh. Thì nay S&OP đã trở thành một quy trình quản lý tổng thể cho doanh nghiệp, và là một phương tiện cho phép điều phối hoạt động và kế hoạch kinh doanh liên phòng ban, với một hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả thống nhất. S&OP nên là quy trình chủ chốt mà đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp dựa vào đó để đảm bảo hiệu quả và kết quả kinh doanh mong đợi. Tuy nhiên, một trở ngại là mặc dù đội ngũ quản lý cấp cao ngày nay coi S&OP là cách để kết nối tất cả mọi thứ và mong đợi kết quả cao nhưng lại không sẵn sàng đầu tư. Nói cụ thể hơn là họ muốn S&OP trở thành phương thức chính để quản trị hiệu quả nhưng lại không đầu tư thời gian và công sức để xác định và truyền đạt rõ ràng cụ thể chiến lược của doanh nghiệp cũng như cách thức triển khai. Đây là những điều kiện tiên quyết cho việc triển khai S&OP.
 
Thật vậy, bất kỳ quản lý cấp cao nào cũng có thể kỳ vọng Bộ máy tổ chức doanh nghiệp vận hành theo một kế hoạch tổng thể cho phép đồng bộ cung, cầu, và thông tin tài chính. Đồng thời, quy trình cho phép kịp thời xác định vấn đề bất cập và cơ hội để có động thái ứng phó phù hợp.
 
Cần quy trình quản lý tổng thể
 
Việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược, cũng như tất cả mọi công việc khác trong quản trị, đỏi hỏi một hệ thống quy trình dễ hiểu và chính quy. Tuy nhiên, các vị giám đốc điều hành vẫn thường xuyên phạm phải lỗi cường điệu hóa những vấn đề liên quan đến tầm nhìn và tư tuy cấp tiến. Việc có được một hệ thống các quy trình vững chắc, toàn diện và chính thức là rất cần cho việc phát triển và truyền đạt chiến lược vì điều đó cho phép mọi thành viên của doanh nghiệp hiểu rõ hướng đi của doanh nghiệp và vai trò của từng cá nhân trong sự phát triển chung.
 
"Một số doanh nghiệp và tổ chức có một chiến lược rất "hay" và cấp tiến, nhưng chỉ có một vài cá nhân thuộc ban lãnh đạo hiểu rõ vì trong quá trình xây dựng chiến lược, họ không kêu gọi ý kiến đóng góp và cũng không ghi chép thành văn và truyền đạt rõ ràng. Sau đó họ lại ngạc nhiên khi thấy mọi người đều không đi theo đúng định hướng mong đợi. Chúng ta có thể hình dung rõ ràng qua trường hợp của các doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc các công ty gia đình, nơi mà mọi "ý tưởng trọng đại" như chiến lược đều được người chủ giữ kín trong đầu vì những nguyên nhân sai lầm, cho dù cố tình hay ko cố tình" -  ông Julien Brun chia sẻ.
 
Cơ bản là mọi việc cần bắt đầu từ một tầm nhìn dài hạn và cấp tiến, sau đó cụ thể hóa bằng cách hình dung ra cách thức thực hiện. Một kế hoạch chiến lược không nên chỉ bao gồm những chỉ tiêu tài chính, mà còn phải có những định hướng, sáng kiến và kỳ vọng cụ thể về việc tham gia thực hiện, và kết quả cần đạt để đảm bảo mọi người đều có đóng góp mang tính thực tiễn cao. Ngoài những cơ chế quản lý và kiểm soát, lợi nhuận và quản trị tài chính chỉ là những cứu cánh, chứ không phải là phương tiện để đạt được cứu cánh. 
 
Phạm vi chiến lược thường là từ 3 đến 5 năm, tùy thuộc vào ngành và tình hình thực tế của từng doanh nghiệp. Các thuật toán chiến lược kinh doanh sẽ chỉ rõ các mục tiêu tài chính cụ thể cho từng "đòn bẩy" kinh doanh đối với việc đạt mục tiêu lợi nhuận trước thuế. Mục tiêu được đề ra theo từng năm và kế hoạch chiến lược sẽ tập trung vào việc xác định các mục tiêu cần đạt tại mỗi "đòn bẩy" của thuật toán, cho phép cung cấp hướng dẫn và bộ lọc cho các bước thực hiện và đánh giá S&OP.
 
Đơn cử như, tại đòn bẩy "khối lượng hàng hóa", một trong những mục tiêu có thể là 7% tăng trưởng khối lượng sản phẩm hằng năm. Chiến lược lúc này sẽ tập trung diễn giải nguồn gốc tăng trưởng. Kế hoạch chiến lược sẽ tập trung vào phần trăm tăng trưởng và sẽ đề ra những bộ lọc cho phép đánh giá các sáng kiến kinh doanh trung hạn, để trở nên cụ thể rõ ràng hơn trong ngắn hạn.
 
Kế đó, chiến lượng tổng thể của doanh nghiệp cần được giải thích theo từng chức năng quan trọng, bao gồm quản trị sản phẩm và dịch vụ, marketing, kinh doanh, cung ứng, CNTT và tài chính. Như vậy kết quả cuối cùng cũng giống như chiến lược CNTT. Làm sao để doanh nghiệp có thể chuẩn bị một chiến lược CNTT phù hợp nếu thiếu một định hướng tổng thể rõ ràng? Nhiều doanh nghiệp đã phải ứng biến trong quá trình chuẩn bị chiến lược CNTT hoặc chuỗi cung ứng.
 
(T.Hương)